Опыт Промсвязьбанка - факторинг в системе кросс-продаж
Компании в материале: МСП Факторинг
Интервью с замруководителя корпоративного блока Промсвязьбанка Еленой Бронниковой об опыте внедрения кросс-продаж для корпоративных клиентов банка - в числе продуктов, реализуемых с помощью внедренной системы входит факторинг.
Елена, как организационно построена система кросс-продаж в банке?
Прежде всего мы опираемся на мировой банковский опыт, где кросс продажи являются одним из основных способов продвижения услуг. В международной практике для повышения кросс-продаж используется принцип так называемых клиентских команд.
В подчинении у руководителя клиентской команды – в Промсвязьбанке мы эту позицию называем Senior Relationship Manager (SRM) – находятся обычные клиентские менеджеры, Relationship Manager (RM). Кроме того, у руководителя команды есть возможность привлечения к работе специалистов из продуктовых подразделений, Product Sales (PS). Каждый из продуктовых менеджеров хорошо знает свой продукт – например, международное финансирование, факторинг, транзакционный бизнес, зарплатные проекты, инвестбанковские услуги. То есть формируется команда из специалистов разного профиля. При этом взаимодействие с клиентом по ключевым вопросам остается зоной ответственности SRM и RM. Благодаря созданию клиентских команд появляется возможность увеличить количество продуктов, продаваемых одному клиенту.
Например, если у банка в продуктовом каталоге для кросс-продаж около 50 продуктов, то бенчмарком можно считать продажи 8-10 продуктов одному клиенту. Если же общий ассортимент меньше, скажем 30 продуктов, тои бенчмарк сразу понижается до 6-7.
Но какие продукты прежде всего следует предлагать?
Задача клиентской команды как раз и заключается в том, чтобы выяснить потребности клиента. Должна быть изучена клиентская база, должны быть выявлены кластеры клиентов, потребляющих определенные продукты. Это достаточно большая работа. Фактически это маркетинговое исследование, которое может занять и год, чтобы распределить клиентов по кластерам и выявить их потребности в том или ином характерном для их кластера продукте. Нужно выявить потенциал, например, клиентов, которые пока у нас не пользуются определенными продуктами, но которые их точно потребляют, скажем, в других банках.
Этот потенциал – “сумму кошелька клиента” – нужно “оцифровать”, то есть подсчитать и понять, сколько на клиенте банк может дозаработать и насколько банку интересен этот клиент с точки зрения его дальнейшего развития. Мы составляем трехлетние планы, то есть пытаемся в перспективе оценить, какие услуги могут быть полезны нашему клиенту на соответствующем этапе развития его бизнеса, и своевременно их предложить, таким образом, в том числе увеличивая и нашу прибыль от взаимодействия с этим клиентом. Статистика говорит, что правильная кластеризация и выявление потенциала позволят банку существенно увеличить доходы по каждому кластеру и в совокупности по всей клиентской базе. После проведения аналитической работы клиентские команды получают уже полностью сегментированную клиентскую базу. RM встречается с клиентом, а затем привлекает к общению специалистов по отдельным продуктам, объясняющих, почему этот продукт выгоден вообще и в особенности в нашем банке.
Существует ли синергия между кросс-продажами и традиционными методами маркетинга? Например, может ли реклама ускорить кросс продажи?
Корпоративный бизнес вообще плохо интегрируется с традиционными методами маркетинга. Продажи в корпоративном сегменте сводятся к личному общению с клиентом. Надо иметь в виду, что обычно в категорию корпоративного бизнеса попадают клиенты, чей оборот начинается с суммы в 400-500 млн руб. Между тем традиционный маркетинг хорошо работает в сегментах ниже – в малом бизнесе, микробизнесе, рознице.
А не существует ли “ведомственных разногласий” междуклиентскими командами и продуктовыми подразделениями?
Это вопрос мотивации. Почему продуктовое подразделение заинтересовано в сотрудничестве с клиентской командой? Потому что у него есть планы продаж. И Product Sales нужно понимать, за счет чего и кого они этот план выполнят. Клиенты в любом случае закреплены за клиентским менеджером, и специалист по конкретному продукту не может продать его через голову клиентского менеджера, он может это сделать только совместно с ним. Разумеется, PS может искать новых клиентов и привлекать их на обслуживание в банк по своему продукту, но все же он обязан передать клиентов в руки клиентского менеджера, который и определит для новых клиентов продукты для кросс-продаж и привлечет других профильных продуктовых специалистов.
В вашем рассказе об анализе клиентской базы клиент выступает только как объект изучения, а вы – как субъект. А где в этой системе место для обратной связи с клиентом?
Над системой обратной связи мы и раньше работали, и в настоящее время интенсивно работаем. Вообще, банк всегда отталкивается от потребностей клиента. Не говоря уже о том, что, когда клиент приходит в банк, он может попросить любой продукт просто потому, что ему это нужно.
И мы постоянно изучаем эти потребности. Мы уже неоднократно проводили исследование того, какими продуктами клиенты интересуются, какой сервис ожидают получить от банка, и на основании этих исследований разрабатывали и предлагали клиентам именно тот продукт, который им нужен.
На ваш взгляд, что самое важное в организации кросс-продаж?
Мне кажется, одним из ключевых вопросов является подбор SRM, руководителей клиентских команд. Они должны быть максимально профессиональны. Ведь это руководитель одобряет планы по конкретным клиентам, это он собирает необходимых специалистов, исходя из потребностей клиента, это он обучает свою команду методам продаж.
Организация кросс-продаж потребовала дополнительного обучения сотрудников?
Обучение – это неотъемлемая часть всех наших бизнес-процессов. На мой взгляд, это даже ключевой их элемент, хотя бы потому, что команда должна знать основную линейку продуктов, а та постоянно обновляется.
Вы могли бы описать усредненный, стандартный сценарий кросс продаж? Какой продукт за каким следует чаще всего?
Как правило, клиент приходит в банк за кредитом. Соответственно и кросс-продажи начинаются с кредитов. Как только появляется кредит, вслед за ним возникает расчетно-кассовое обслуживание, потому что кредит сопровождается обязательствами заемщика по поддержанию оборота. Если есть расчетно-кассовое обслуживание, можно уже продать инкассацию. А дальше могут возникать гарантии, аккредитивы, факторинг, а потом уже эквайринг, зарплатные проекты, кредитование сотрудников, но для этого уже необходимо привлекать специалистов, которые расскажут, почему у нас лучше, чем в другом банке.
Судя по тому, что вы рассказываете, подобную систему организации кросс-продаж можно рекомендовать только универсальным банкам, у которых имеется большое количество продаваемых продуктов?
Пожалуй. Чтобы создавать такие команды и отстроить такую систему продаж, банк должен обладать определенными размерами, у него должны быть развиты все направления бизнеса, и здесь основная задача – их все связать между собой. На мой взгляд, в этом заключается проблема многих крупных банков. Если банк решает для себя, что он работает и с корпоративными клиентами, и с малым бизнесом, и с населением, то он, как правило, создает отдельные структурные подразделения по каждому из этих направлений. У каждого из них оказывается отдельный бизнес-план, отдельный профи-центр, и, как правило, они связаны только на верхнем уровне – на уровне стратегии, на уровне интегральных целевых показателей банка. А как это все соединить между собой изнутри? Вот организация кросс-продаж и является одним из главных решений этой задачи.
Источник: Журнал "Компания" Константин Фрумкин
