Как ПЕТРОКОММЕРЦ перенес прошлогодний кризис? Какие выводы сделаны, какие изменения произошли в компании?

Прошлый год был богат на интересные события, которые привели к значительному изменению рынка факторинга. Это не могло не сказаться и на нашей работе. Ели говорить о кризисе, то непосредственно для нас кризис ликвидности не имел больших последствий,  однако, в итоге он достаточно сильно отразился на наших клиентах. Некоторые из них просто не выдержали той ситуации, при которой они закладывались на бурный рост, а де-факто получили падение выручки и не справились со своим собственным финансовым управлением. Мы получили фактически 15 банкротств среди наших клиентов.

Среди клиентов или дебиторов?

Клиентов, 15 клиентов обанкротились – для нас это, в принципе, достаточно серьезная цифра. Это порядка 20 % от общего числа наших клиентов. Но, если брать наш факторинговый портфель, то доля этих клиентов, к счастью, не велика.

Наверное, это произошло из-за того, что клиенты в том числе пользовались другими  финансовыми инструментами, кроме факторинга?

Да. Ситуаций было много. В момент, когда банки начали требовать возврата кредитов, совершенно отсутствовало рефинансирование портфелей, на что, собственно, клиенты закладывались. Обычная стандартная ошибка – клиенты разрабатывали, допустим, пятилетний проект, но при этом пользовались короткими годовыми ресурсами.

Потому что длинные деньги никто не давал?

Основные наши клиенты – это торговые компании. Им длинные деньги найти было не просто, да и стоимость длинных денег выше чем коротких. Поэтому они и использовали регулярное рефинансирование. Это достаточно распространенная ошибка планирования своей собственной ликвидности и управления активами. В периоды роста она как правило «прощается» рынком, а вот в кризис она может привести к банкротству. От этого не только клиенты страдали, но и банки разорялись. На фоне роста рынка все хватали кредитные ресурсы, для того чтобы развиваться. Элементарная болезнь роста: нехватка собственного капитала приводила к тому, что получались такие ситуации. Плюс на фоне кризиса накладывалось падение выручки и неплатежеспособность собственных покупателей. В России в основном факторинг регрессный. Соответственно, приходилось исполнять обязательства и из-за неплатежеспособности дебиторов. При этом не всегда дебиторы не платили из-за того, что они сами разорялись. Большое количество дебиторов не платили из-за того, что просто не хотели платить в этой ситуации. Они в данном случае платили избирательно. Плюс в декабре крупнейшие торговые сети преподнесли «подарок»: годовые бонусы были зачтены в течение короткого периода, тогда как в прошлые годы это было растянуто во времени на весь первый квартал следующего года. То есть в какой-то момент времени, практически в одно мгновение, компаниям были выставлены счета, которые учли бонусы и за этот год, и за будущий. Получилось так, что целый декабрь компании отгружали совершенно бесплатно – возврата денег не было.

С точки зрения торговых сетей это было сделано для того, чтобы вернуть собственные кредиты и показать прибыль?

Возможно, причина была в этом. Но поставщикам от этого было не легче. То есть, они не успели подготовиться, на это не был рассчитан их финансовый план. Многие при работе с сетями сработали в убыток. Естественно это отразилось и практически на всех Факторах.

Дебиторы отказывались платить?

Не отказывались, они просто не платили из-за того, что у них накапливались бонусы. И даже понижение процента финансирования до 80-70% от суммы поставки в результате не помогало. Получался огромный кассовый разрыв. В этот же момент кончались кредиты, в этот же момент банки требовали их обратно, а поставщики должны были осуществлять регресс. Если этот регресс не осуществлялся, банки закрывали на них лимиты финансирования по факторингу. И, в общем, получился целый снежный ком.

Многие покинули рынок?

Это кризис доверия, кризис ликвидности – все, что угодно. Опять же нестабильность с рублем. Были случаи, когда мясо в декабре покупали за 4 доллара, а в январе оно уже стоило 2. И компании просто не выдерживали вот таких скачков, особенно с импортными товарами это очень сильно чувствовалось. Те, которые могли потерпеть большие убытки, как-то выплывают сейчас. А многие разорились из-за того, что не смогли терпеть эти огромные убытки.

С другой стороны – свято место пусто не бывает: скорее всего, их место сейчас занимают другие компании, поставщики крупнейших сетей немножко поменялись в этом году. То есть появились новые игроки, те, кто раньше не мог позволить себе работать сетями?

Это правда. И многие из наших клиентов расширяются достаточно значительно. Но для того, чтобы расширяться, им самим нужны оборотные средства. А кредиты или факторинг сейчас получить значительно сложнее чем раньше. Из-за того, что многие банки – не все конечно, но многие, в том числе и мы – достаточно серьезно ужесточили рисковую политику в этом плане. То есть они бы и рады развиваться и расширяться, и грузить. Но сети как просили 60-90 дней отсрочки, так и просят. А что значит сразу загрузить сеть? На это нужны большие деньги. В принципе, можно поставить лимит финансирования, что мы и делаем. Но иногда ситуация такова, что объективно есть сомнения в том, что небольшая компания способна выполнить обязательства по поставке в сеть достаточно значительного объема товара. Например, когда компания, которая поставляла в сети, допустим, три пакета, теперь должна поставить 33 пакета, позволят ли ее производственные мощности выполнить этот заказ? Позволят ли кроме материальных ресурсов человеческие ресурсы выполнить этот заказ? Это важно, поскольку, часто в договорах с сетями прописано, что в том случае, если ты не выполняешь заказы, у тебя начинаются серьезные штрафы и приостановка платежей по предыдущим долгам. Здесь нам приходится де-факто заниматься изучением рыночного риска. То есть поставки или непоставки товара в эту сеть, исполнение объема этого заказа. Или, например, был такой случай, когда клиент смог. загрузить сеть, но в результате не смог обслуживать остальных дебиторов. На поставки в сеть сил хватило, но остальным дебиторам они просто не смогли грузить. Что делают дебиторы, если им не грузят? Они перестают платить. Сеть будет платить еще, допустим, через три месяца, но жить-то сейчас на что-то надо. Это типичный случай кассового разрыва. При этом в итоге мы как-то вытягивали с помощью факторинга эту ситуацию. Опять же, когда у клиента нет опыта работы с сетью, факторинговая компания тоже сильно рискует, устанавливая на него какой-то большой лимит, или, возможно, даже неадекватно большой по отношению к предыдущим оборотам самой компании. Это риски. И в каких-то моментах этого делать совершенно нельзя.

По всей видимости, увеличение рисков отразилось на ставках, которые вы финансировали, так ведь?

Это не только риски, правильнее будет даже сказать что не столько риски, сколько подорожание денег отразилось на ставке. Если раньше деньги были дешевые, западные, то сейчас их практически нет или есть в небольших объемах. Конечно, есть программа рефинансирования ЕБРР – вот сейчас появилась программа рефинансирования РосБР. Это по сути деньги ВЭБа. Они более дешевые, но все равно в очень ограниченных количествах. Если полгода вообще ничего не было, то сейчас появились какие-то не дорогие деньги, но тоже не в достаточных объемах. Поэтому стремительного снижения ставок до докризисных уровней, полагаю, ждать не стоит. Для того чтобы они стали такими, нужно де-факто массовое рефинансирование дешевыми деньгами, а его пока нет.

Возвращаясь к вопросу сетей. Бытует мнение, что их договоры – просто кабала. Не предпринимали ли вы попытку стандартизации договоров по поставке – как лицо, заинтересованное в том, чтобы ваши клиенты находились в более защищенном положении? Не было ли с вашей стороны попыток работы напрямую для снижения рисков неоплат?

Мы работаем в этой области, но немного по-другому. Наверное было бы с нашей стороны не правильным диктовать сетям какие-то условия поставок. У нас в России не много сетей, и конкуренция среди них низкая. Не так, как на западе. И до сих пор поставщик больше заинтересован в сотрудничестве с сетью, чем сеть с поставщиком. Сети диктуют фактические условия. Они предлагают договоры. Сейчас ситуация немножко улучшилась. Например, АШАН устраивает совещание отдельно с каждым своим фактором, который имеет более или менее значительную долю. На прошлом совещании с АШАНом было сказано, что уже почти 25% поставщиков АШАНа используют факторинговое обслуживание. Это означает, что не замечать правил работы с факторами сеть уже не может, тем более, есть претензии, есть различные шероховатости, есть своя специфика работы и при уступке денежного требования. И поэтому крупные сети предпочитают идти на контакт, налаживать информационное обеспечение факторов, для того чтобы избежать всяческих недоразумений. Кроме того сейчас у ряда сетей начинает формироваться взгляд на факторинг как на инструмент, способный обеспечить дополнительные возможности своих поставщиков.

Ассоциация или федерация факторинговых компаний – насколько решение этим проблем может быть в их компетенции? Ведь, скорее всего, у крупных ритейлеров тоже есть какая-то своя ассоциация. Если есть ассоциация факторинговых компаний, то, наверное, сподручнее ей делегировать данные задачи общения с основными дебиторами, которыми и являются крупнейшие сети. Тогда можно было бы принять некие стандарты, которые в последующем должны быть отражены в договорах с поставщиками?

Возможно. Но проще не допускать в работе с сетями нарушения антимонопольного законодательства, тогда необходимости в этом не будет. То есть, если никто не будет нарушать закон и не будет вступать в какие-то сговоры. Конечно, такие союзы все равно будут, но если их будут своевременно разрушать власти, то тогда никаких, особенно таких серьезных усилий прилагать будет не нужно. Все коммерческие структуры работают в рамках законов. Тем более, сейчас принимаются усилия к тому, чтобы сделать эти правила игры более прозрачными. Вот это более важная задача. То есть, не договариваться каждый раз с сетью о каких-то правилах, а, допустим, принять закон о факторинге, внести поправки в гражданский кодекс. Это более важная работа. И, собственно, мы обеими руками поддерживаем усилия в этом направлении. Потому что, если мы создадим правила, то работать будет гораздо легче. А власти должны заниматься своими делами. К примеру, если будет две таких организации, и одна договорится с АШАНом, а другая договорится с МЕТРО, в итоге получится тот же самый сговор. О чем-то кто-то договорился. Вот этого как раз не нужно делать. И поэтому лучше установить единые правила игры и играть по ним.

Но прозрачные правила игры, как я понял, больше всего касаются того, чтобы ритейлеры подписывали уведомления – в этом основная проблема?

Подписывать уведомления необязательно. С точки зрения гражданского законодательства достаточно добросовестно уведомить сеть, то есть, ретейлера или любого дебитора о том, что его долг уступлен. И даже уведомление о получении этого уведомления нормально принимается в любом суде Российской Федерации. Другое дело, что у факторов c сетями должны быть нормальные цивилизованные отношения. То есть, чтобы сеть четко знала, что ее долг уступлен. И что она готова сотрудничать с фактором на информационном поле для того, чтобы избежать таких накладок. Для этого, собственно, и нужно подписание уведомления – чтобы сеть знала, что ее задолженность не задним числом кто-то кому-то уступил. Ей же некомфортно будет работать в этом случае. И поэтому крупнейшие сети сейчас разработали свое собственное уведомление. Оно трехстороннее. И это правильно. Кроме того некоторые крупнейшие сети завели целые отделы по работе с Факторами.

А почему вы не вступаете ни туда, ни сюда? Ни в факторинговую ассоциацию, ни в федерацию?

Банк изучает этот вопрос. Дело все в том, что банк ПЕТРОКОММЕРЦ – это не компания из двадцати человек, где подобные решения принимаются очень быстро. Для того чтобы вступить в какую-нибудь ассоциацию, крупнейшему банку необходимо пройти ряд процедур. В том числе необходимо серьезное обоснование такого шага. Мы занимаемся этим вопросом.

А с вашей точки зрения насколько вообще важна именно полезность вступления? Какие преференции вы получаете?

Мы уже получаем преференции. Мы работаем. В частности, мы участвуем в работе комитета ассоциации по законодательству. Я считаю, это один из самых важных комитетов в ассоциации факторинговых компаний. Мы принимаем участие в разработке как раз вот таких правил игры. Там есть еще несколько комитетов: по информационному обеспечению, общие базы. Есть комитет по разработке правил игры как раз среди факторинговых компаний. То есть, стандарты для факторинговых компаний. И мы в этом тоже будем участвовать.

Сначала нужно принять законы, наверное?

Да. Потому что главное – это все-таки некоторые недоработки, которые есть в нашем законодательстве, их надо устранить. Сейчас уже есть определенные сдвиги в этом направлении. Есть решение о том, чтобы отменить лицензирование. Это улучшает правовую среду, в которой работают Факторы. По крайней мере, есть определенность. Ведь раньше нужна была лицензия, но непонятно было, кто ее выдавал.

Произошли изменения на рынке. Это коснулось вашей клиентской базы. Это вообще коснулось в целом рынка факторинга. Что там говорить – его покинул один из лидеров. Хотя номинально еще, вроде как, не признан банкротом, но де-факто, наверное, уже признан давно. Я говорю о компании ЕВРОКОММЕРЦ. Закрыла бизнес тоже достаточно крупная факторинговая компания ТРАСТ, продав его весь ВТБ «под ключ», кроме кредитного портфеля. И, в общем-то, рынок серьезно изменился. Одновременно с тем, что кто-то ушел, начинают появляться новые игроки. В частности, с осени прошлого года или с весны этого заметно активизировался, например, МЕТАЛЛИНВЕСТ-БАНК в области, так скажем, завоевания рынка. Появились новые компании. Это такие, как, например, РУССКАЯ ФАКТОРИНГОВАЯ КОМПАНИЯ. Опять же, СИСТЕМА ФАКТОР снова начали активную деятельность в области факторинга и привлечения услуг просто портфеля. То есть, какие-то изменения происходят. Насколько вы считаете их серьезными? И насколько они, скажем, изменят расстановку сил на факторинговом рынке?

С одной стороны, рынок, конечно, изменился. Но, с другой стороны, принципиальных различий в ситуации на рынке с докризисным я не вижу. Только поменялись какие-то вывески. Была категория компаний, исповедующая агрессивную политику расширения, были компании, которые придерживались консервативной политики и компании со сбалансированным подходом к развитию. Как тогда, так и сейчас осталось то же самое. То есть, это означает, что будут компании, которые будут активно расти на манер пузыря до какого-то момента. Потом будет что-то происходить или будет происходить внутреннее какое-то переосмысление ситуации, когда портфель ухудшится, например. И в этом плане ситуация будет и дальше такой. Те, кто выходят на рынок «с горящими глазами», будут постепенно,  «завоевывать рынок» до какого-то момента. Важно при этом правильно расставить акценты в рисковой политике и управлении собственной ликвидностью, иначе очень скоро истории с фактическим банкротством Факторов будут повторяться.

Это как раз касается качества кредитного портфеля?

Почему возникают такие проблемы? Они ведь связаны не только с проблемами нехватки ликвидности или привлечения ресурсов. Они связаны, в основном, с рисковой политикой. То есть, в попытке опередить конкурента предлагаются условия клиенту, которые ущербны с точки зрения рисков по отношению к фактору. То есть, делаются недопустимые уступки клиенту, недопустимые условия, которые необоснованно увеличивают риск самого фактора. Подобные действия в итоге выливаются в потери, которые можно было бы достаточно легко заранее спрогнозировать.

У каждого, в общем, тут, наверное, свое бизнес-решение. Это или заработать очень много с высокими рисками, либо заработать гораздо меньше, но и менее рисковые потери.

Да. Абсолютно правильно. Так и будет. Я полагаю, что так будет и сейчас, и через пять лет и всегда. Например, на рынке есть мнение, что естественный отбор приведет к тому, что выживет одна или две сильнейшие компании, как, скажем, в Швейцарии. Но я думаю, что в России так не будет. А, соответственно, если их будет много, значит, будет постоянный процесс развития конкуренции и, следовательно, конкурентная борьба будет усиливаться или уменьшаться в связи с кризисом, допустим. Будут игроки приходить, будут игроки уходить. Ведь за последние десять лет работы факторинга сколько компаний выходило на рынок и уходило. В основном, конечно, это были банки. У кого-то из них что то получилось, а кто-то был вынужден свернуть этот бизнес, поскольку так и не научился управлять профильными факторинговыми рисками. В дальнейшем будет то же самое. Кто-то будет выходить в лидеры, обязательно. Я считаю, что, допустим, есть структуры – не банковские, – которые уже думают, о том, что необходимо выйти на этот рынок, выгодно разместив имеющиеся у них средства. И они могут создать через какое-то короткое время несколько новых факторинговых компаний.

Вроде и СБЕРБАНК собирался создавать нечто подобное. Не нечто подобное, а факторинговый проект, завязанный на системе госзакупкок.

Вполне возможно, что это будет весьма жизнеспособный проект. На рынке есть разные примеры относительно успешного развития факторинга в крупных банках. Некоторые банки сосредотачиваются на обслуживании  своих крупных корпоративных клиентов и абсолютно не гонятся за позициями в рейтингах. Такая позиция тоже имеет право на жизнь. Каждый вправе выбирать приемлемую для него модель развития.

Что касается зарубежных факторов, уже слухи ходили в прошлом году, что в 2009 году уж точно кто-то появится. Как вы оцениваете последствия привлекательности российского рынка факторинга сегодня-завтра, 2009-2010 год, для прихода серьезного, хорошего, полноценного западного игрока?

Положительно. Если говорить о том, боимся ли мы конкуренции в этом случаем, то мы ее не боимся. Потому что деньги переходя российскую границу, уже стоят гораздо дороже. Сразу, просто перейдя границу. И, соответственно, совсем дешевого финансирования у этих факторинговых компаний не будет. Что касается технологии, то российские технологии, которые здесь выработаны, далеко не хуже. Во-первых, потому что они учитывают западный опыт. А во-вторых, они в значительной степени учитывают нашу местную российскую специфику. То есть, я не считаю, что зарубежные факторы будут обладать какими-то сверхпреимуществами по отношению к российским факторам.

Возвращаясь к бизнесу ПЕТРОКОММЕРЦА в области факторинга. Потеря 20 процентов клиентов за кризисное время. Начали портфели восстанавливать потихонечку?

После того, как мы устроили ревизию портфелей, падение приостановилось. Идет медленный рост. Это новые клиенты, у которых были проблемы. В основном это группа клиентов, которые, в общем, достаточно хорошо знали, что такое факторинг. И у них были другие факторы до кризиса. Не только погибшие. Действующие. Но очень много факторов как раз вот в этот период (ноябрь-декабрь) останавливали свое финансирование. А клиент такого не прощает. И очень много клиентов просто не простили своих факторов за такое к себе отношение.

Многие клиенты не смогли пережить, собственно, кризис из-за того, что факторы приостановили финансирование?

Возможно. Некоторые из тех, кто пережили каким-то образом, сейчас пришли к нам. В том числе и за счет них мы растем.

Не могли бы вы обрисовать клиента, которому вы бы были рады? Я понимаю, что вы были бы рады любому клиенту, но, так скажем, какова сердцевина целевой аудитории, которая должна приходить к вам?

Что я могу сказать. Если к нам, скажем, придет поставщик ЛУКОЙЛА, мы его с удовольствием примем. И нам все равно что он будет поставлять. А если серьезно, то есть, конечно, поставщики, дебиторы и отрасли, с которыми мы не стремимся работать. Например, строительство. Но, тем не менее, есть исключения. Например, мы сейчас активно расширяем сотрудничество с компаниями, которые занимаются строительными материалами, различными отделочными материалами и оборудованием, которые задействованы на последней стадии строительства. Сейчас очень много объектов достраиваются. То есть, застройщики практически по всей стране переключилось на то, чтобы доделывать объекты, которые находятся в высокой степени готовности. И сейчас этот рынок живой. Сейчас, на наш взгляд, не надо относиться просто прямолинейно к отрасли. Надо понимать, что в каждой отрасли есть свои сегменты с которыми можно работать. Можно взять любой сегмент и посмотреть что с ним происходит. Допустим, автомобильная отрасль. То есть, рефинансирование продаж автомобилей. Наверное сейчас это не самая удачная идея. Но, с другой стороны, у нас активно работают компании, которые поставляют запчасти, к отечественным автомобилям. Очень нехорошая ситуация с автомобильной резиной, например. Сейчас люди реже покупают, обновляют себе резину. Допустим, в этот год было существенное падение продаж: с резиной плохо, а аккумулятор попробуй не купи. Ты просто не поедешь. И в этом смысле есть, опять же, примеры, когда надо рассматривать сегменты отрасли. И принимать решение уже внутри них. Естественно, необходимо внимательно изучать обязательства клиента перед другими кредиторами. Потому что вполне возможно, что компания крупная, сейчас нормально функционирует, но в январе ей или ее группе отдавать какой-нибудь кредит, который равен выручке за год. Такое тоже бывает. Естественно компания пытается где-то найти финансирование, чтобы как-то справиться. Хотя сейчас уже очевидно, что дальше компания жить как прежде не будет. И зная этот банк, мы уверены, что он не будет рефинансировать задолженность и, возможно, будет предпринимать «меры» для снижения своих возможных потерь в ущерб нашим интересам. Владельцы думают о чем угодно, только не о том, чтобы сохранить именно в этом юридическом лице этот бизнес. В результате, это могут быть поставки сколь угодно хорошим дебиторам. Это может быть чудесная компания, но надо понимать, что потом произойдет.

Потом произойдет «вставайте в очередь»?

Да. Конечно в каких то случаях мы можем сказать, что с дебиторов мы что-нибудь соберем. Но как правило, при банкротстве поставщика «выплывают» какие-нибудь зачеты, возвраты товара, «ошибочные» платежи, претензии дебиторов и т.п. Очень часто дебиторского «потока» не хватает на покрытие задолженности. Так что лучше банкротство прогнозировать.

Если все-таки рисовать портрет клиента в области оборотов. Какая компания должна быть по размеру?

Мы сейчас фактически делим свою деятельность на сегменты. При работе с крупным бизнесом де-факто действует одна методика оценки рисков. И, соответственно, формирования стоимости услуги для клиента. А также операционное, скажем так, обеспечение, которое здесь функционирует. Для сегмента среднего бизнеса – другое, для сегмента малого – третье. Мы сейчас не отказываемся ни от малого, ни от среднего, ни от крупного бизнеса. Просто подходы разные.

Минимальная планка входа – это какая? Какой должен быть портфель передан?

Для банка, я думаю, что это сейчас порядка двух миллионов долларов, это достаточно крупный клиент. Хотя мы не подходим формально к этому вопросу. Если, например, приходит клиент с десятью миллионами и мы видим перспективность работы с ним. Он хочет сейчас десять миллионов, но сама компания огромная – тогда это совсем другой вопрос. И мы беремся, конечно, за такую компанию. Есть компании, в которых все наоборот. То есть, сама компания относится к малому бизнесу, но говорит: «Я вам сейчас сделаю портфель в сто миллионов» – это другая ситуация. Здесь все гораздо тяжелее. Есть группа людей, которые, может быть, за счет человеческих каких-то качеств считают, что они могут горы свернуть. У них есть какой-то продукт, продажу которого, как они полагают, могут увеличить «в тысячу раз». Опять же, здесь надо адекватно оценивать ситуацию.

Закончить интервью хотелось бы каким-то пожеланием компаниям, которые задумываются о факторинге, хотят больше узнать о факторинге, задумываются о том, нужно ли им этой услугой воспользоваться как инструментом финансирования. Несколько слов для таких желающих и интересующихся.

Можно не только желающим, но и нежелающим тоже что-то адресовать. Сейчас время больших возможностей, когда некоторые компании ушли с рынка, когда может произойти переориентация потребителей на иные виды товара во многих отраслях и сегментах. Но, спрос на рынке в общем-то остался. Уменьшился, но тем не менее остался. И в этом случае при грамотной оценке своих собственных возможностей можно хорошо развиться в своем или в каком-то смежном сегменте. Может быть, даже освоить какой-то новый продукт. И в этом случае фактически альтернативы факторингу нет. Сейчас нет широкого применения необеспеченных кредитов в т.ч. овердрафтов, многие банки свернули или значительно снизили программы по кредитованию под залог товаров. Поэтому надо пользоваться случаем. Стоит попытаться, по крайней мере, рассмотреть возможность применения факторинга, посчитать свои собственные лимиты, соотнести затраты с прогнозируемой прибылью и воспользоваться этим моментом. Потому что такие моменты бывают нечасто, в нашем случае раз в десять лет. Следующего такого момента надо еще ждать довольно долго.

Сколько времени требуется на принятие решения о финансировании?

Здесь все индивидуально. Но у нас до первой выплаты проходит где-то приблизительно три недели. Необходимо собрать документы, необходимо по ним составить заключения, необходимо, чтобы по ним составили заключения анализирующие службы. Анализ сейчас существенно усилен. И поэтому невозможно уложиться за неделю. Как, собственно, и для клиента. Собрать, в том числе, и юридические документы за неделю, не всегда получается. Сейчас и мы и, как я знаю, другие факторы стали намного больше интересоваться финансовой отчетностью дебиторов. На ее сбор тоже надо время. Если до кризиса у нас в среднем уходило на оформление всего две недели, то сейчас в среднем три.

Отправить заявку на факторинговое обслуживание в Петрокоммерц

Свежие статьи и аналитика / вся лента

ВТБ Факторинг: рынок переживает период горизонтального развития 19.07.2023

Быстрое принятие решений по факторингу - очень важный показатель 16.03.2022

2021 год стал для группы ВТБ десятым подряд, юбилейным годом непрерывного лидерства на российском рынке факторинга 23.02.2022